Wabe Green Tech Cluster, Innovationsbox, Innovationsmanagement

Willkommen in der digitalen Welt der

Plug & Play Innovation Box

Plug and Play Innovationbox des Green Tech Valley Clusters - Comic - Warum soll ich mit der Box arbeiten?

Zusätzlich zu den Materialien der analogen Plug & Play Innovation Box findest Du auf dieser Seite Arbeitsunterlagen, sowie weitere Links zu detaillierten Anleitungen, Videos, Blogs und vieles mehr.

Als erstes stellen wir Dir jene Innovationsprozesse vor, auf denen unsere Plug & Play Innovation Box aufbaut. Dann findest Du ergänzende Inhalte zu den einzelnen Innovationsmethoden.

Gerne bieten wir Dir einen kostenlosen, individuellen Startworkshop zur Plug & Play Innovation Box an, bei dem wir mit Dir die passenden Innovationsmethoden zu Deinen aktuellen Fragestellungen erarbeiten.

Bleib neugierig und
TRANSFORM YOUR IDEAS INTO GREEN INNOVATIONS!

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Plug and Play Innovation Box, Green Tech Valley Cluster, Wie fange ich an

Design Thinking

Wenn Du mit einer Aufgabe konfrontiert bist, für deren Lösung Du noch keine Ideen hast, hat sich die Anwendung von Design Thinking bewährt.
Die Voraussetzung für ein gelungenes Design Thinking ist es, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und offen für Neues zu sein. Ziel von Design Thinking ist es nutzerorientierte Lösungen anzubieten, die den Kunden begeistern und diesem spürbaren Mehrwert liefern.

Design Thinking wurde von Professoren der Stanford University entwickelt und stellt nicht nur einen Innovationsprozess dar, sondern vielmehr ein Mindset, das die Bedürfnisse der Anwender in den Mittelpunkt stellt. Daher ist bei Design Thinking die Kombination von unterschiedlichen Perspektiven und Meinungen in der Produkt- oder Serviceentwicklung ausschlaggebend. Im Idealfall arbeiten interdisziplinäre Teams gemeinsam in kreativitätsfördernden, flexiblen Räumen an Prototypen, die möglichst früh dem Kunden präsentiert und von diesem getestet werden sollen.

Je nach Größe der Aufgabenstellung und gewünschtem Tiefgang zwischen 1 Workshoptag und einem Projekt mit Laufzeit von circa 3 Monaten.

Der Design Thinking Prozess teilt sich in 6 Phasen auf. Der Schwerpunkt liegt auf dem Verstehen und Definieren der Problemstellung aus Sicht der Kunden. Aus diesen Erkenntnissen werden Ideen und Prototypen entwickelt, die von Kunden frühzeitig getestet werden. Der Prozess wird nicht linear durchlaufen, sondern in Schleifen. Durch das Wiederholen der Schritte entsteht ein besseres Verständnis für das Problem, den Nutzer und die Lösung.

Aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Methoden, die in den einzelnen Design Thinking Phasen zum Einsatz kommen können, haben wir uns für eine Auswahl entschieden, die wir Dir auf den nachfolgenden Seiten im Detail erklären.

  • Verstehen # 0 Innovations-Kultur-Navigator, # 1 Design Briefing und Challenge Statement.
    Verstehe die eigene Innovationskultur, die Problemstellung, die Zielgruppe, das Marktumfeld, die Technologie und die Rahmenbedingungen.
  • Beobachten # 2 qualitatives Interview, # 3 Persona und # 4 User Journey.
    Beobachte reale Kunden in ihren Handlungen bezogen auf die Problemstellung und erstelle ein repräsentatives Kundenprofil.
  • Standpunkt definieren # 5 Point-of-View Statement.
    Sammle die gewonnen Erkenntnisse aus „Verstehen“ und „Beobachten“ und stelle eine gemeinsame Wissensbasis her.
  • Ideen finden # 6 Fragestellung formulieren, # 7 Brainpooling, # 8 Kopfstandmethode, # 9 Innovation Heros, # 10 Die 40 Innovationsprinzipien (TRIZ),
    # 11 ABC Liste, # 12 Data Service Cards, # 13 Ideenbewertung und Auswahl.
    Setze Kreativitätstechniken ein, um möglichst viele kreative Lösungsideen zu bekommen.
  • Prototypen entwickeln # 14 Prototyping, # 15 LEGO® Serious Play.
    Lass die Idee möglichst früh greifbar und erlebbar werden.
  • Testen # 16 User Test.

Teste den Prototypen mit Kunden. Neben den klassischen Tests ist es auch möglich, digitale Lösungen zum Testen einzusetzen.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Design Thinking folgende Tools:

Innovationsmethoden für Design Thinking

Folgende Innovationsmethoden # 0  bis # 16 findest du in der Plug & Play Innovationsbox mit Tools, Arbeitsvorlagen und weiterführenden Informationen.

#0 Innovations-Kultur-Navigator

Das Kartenset Innovations-Kultur-Navigator behandelt die Basis, auf der Innovation im Unternehmen funktioniert – die Innovationskultur. Das Kartenset stellt 66 Konzepte vor, die sich als besonders innovationsfördernd bewährt haben. Spielerisch und mit Spaß werden die eigenen Innovationspotenziale erkannt und Ideen entwickelt. Fast nebenbei wird alles Relevante rund um einen gelungenen Innovationsprozess vermittelt und die Innovationskultur verbessert.

Besonders innovative Unternehmen wie Google oder
Procter & Gamble, aber auch lokale Unternehmen sind oft außergewöhnlich innovativ dabei, die Ideengenerierung in ihren Teams zu erleichtern. Google bietet beispielsweise Spielwiesen an, auf denen sich Mitarbeiter:innen in ihre Kindheit zurückdenken und so zu vollkommen neuen Ansätzen kommen. Procter and Gamble holt sich gerne Externe ins Haus. IDEO wiederum verlässt vorzugsweise das gewohnte Umfeld und sucht außerhalb nach Ideen. Es gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Möglichkeiten, den eigenen Kreativprozess anzukurbeln. Dieses Kartenset dient als Inspirationswerkzeug, um die Innovationskultur auch in Deinem Unternehmen für noch kreativere Ideen zu öffnen.

Selbstcheck: 5 Minuten
Workshop im Team: 1 Stunde

Vorbereitung:
Der/Die Moderator:in ist idealerweise bereits mit dem Thema Innovation im eigenen Unternehmen vertraut und hat ein gutes Gespür für das Team. Zusammenstellen eines Teams mit Vertreter:innen aus möglichst allen Abteilungen/Aufgabengebieten, Abklären von Zeitressourcen für das Projekt, Vorbereiten des Workshops durch den/die Moderator:in (gemeinsames Verständnis von Innovations-Kultur, Kurzerklärung der Karten, Ziel des Workshops, Ergebnisprotokollierung, weitere Verwertung der Ergebnisse, Folgetermine zur Verwertung der Ergebnisse).

Online Selbstcheck:
Die Website www.innovationskulturnavigator.ch bietet einen kostenlosen Selbstcheck an, in dem in wenigen Fragen die bestehende Innovationskultur mit Benchmark-Datensätzen verglichen werden kann. Die Resultate werden in den Bereichen Agilität, Diversität, Inspiration, motivierende Feedbacks, hohe Transparenz und Selbstentfaltung dargestellt. Die so erhaltenen Informationen zu den bereits im Team vorhandenen Stärken, Potenzialen und die Vorschläge zur Weiterentwicklung können bereits erste Ideen geben und in den Workshop einfließen.

Workshop mit den Karten:
Die Karten bieten Inspiration und den Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens und der eigenen Innovationskultur. Sie verhelfen zu einer objektiven Standortbestimmung der gelebten Innovationsfähigkeit im Unternehmen und dem Finden der effizientesten Stellschrauben, um diese Innovationskultur zu verbessern. Im Workshop werden die 66 Beispielkarten verwendet, um sie im konkreten Kontext Deines Unternehmens zu betrachten. Culture Practices, die sich im Workshop als besonders interessant und umsetzungswert herausstellen, werden für Dein Unternehmen adaptiert, getestet und ausgerollt.

Die Autor:innen der Karten empfehlen den Arbeitsprozess mit den Karten in 3 Schritten:
1. INSIGHT. Die Standortbestimmung der eigenen Innovationskultur mit Hilfe des Selbstchecks www.innovationskulturnavigator.ch.
2. INSPIRATION. Die Kulturpraktiken nach eigenem Profil auswählen und dem konkreten Kontext des Unternehmens anpassen.
3. IMPLEMENTATION. Die adaptierten Kulturpraktiken testen und ausrollen. Einfache Schritte mit großer Wirkung zuerst.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es dazu folgende Tools:

  • Kartenset St. Gallener Innovations-Kultur-Navigator.

#1 Design Briefing & Challenge Statement

Das Challenge Statement wird am Anfang des Design Thinking Prozesses formuliert und stellt die zu lösende Aufgabe dar. Mit dem Challenge Statement wird die zentrale Fragestellung möglichst exakt definiert. Eine genaue Definition der Aufgabe ist die wesentliche Voraussetzung, um gute Lösungen zu finden. Mit Outcome-Driven Innovation (ODI) können vorab die Kundenwünsche hinsichtlich eines Ergebnisses abgefragt werden (“Job to be done”). Für die Entwicklung von nutzenstiftenden Lösungen müssen drei Voraussetzungen gegeben sein:

• Das Team muss die Aufgabe verstehen
• Die Aufgabe muss so formuliert sein, dass nützliche Lösungen entwickelt werden können
• Die potentiellen Lösungen müssen zum definierten Projektrahmen passen.

Das Challenge Statement markiert den Startpunkt eines Design Thinking Prozesses an dessen Ende zumeist ein adaptiertes bzw. neues Produkt oder Service steht. Design Thinking ist für das Lösen von allen Arten von Aufgabenstellungen geeignet – von der Verbesserung von bestehenden Produkten und Services über betriebliche Prozessänderungen bis hin zur Entwicklung von gänzlich neuen Produkten oder Services.

1 bis 4 h

Vorbereitung:
Zusammenstellen eines interdisziplinären Teams, Abklären von Zeit- und Budgetressourcen für das Projekt.
Einladen zu einem gemeinsamen Kick-Off Workshop


Inhalte des Kick-Off Workshops:

1. Begrüßung und Vorstellung der Projektziele, eventuell der Teilnehmer und der Design Thinking Methode sofern diese unbekannt ist.
2. Gemeinsames Brainstorming und Formulierung einer ersten Version der Aufgabenstellung in einem Satz (Challenge Statement)
3. Erarbeitung aller projektrelevanten Basisinformationen
     a. Wer ist die Zielgruppe, für die eine Lösung erarbeitet werden soll?
     b. Desk Research – Welche Lösungen gibt es schon? Passt eine davon?
     c. Welche Szenarien liegen im Möglichen?
     d. Wo gibt es Gesetze/ Normen, die eine Restriktion darstellen?
     e. Welches Marktpotential hat die Lösung des Problems?
4. Zusammenfassen der Basisinformationen im Design Briefing

Oft ist es nicht möglich das Problem im ersten Anlauf exakt zu definieren. Sollte dies der Fall sein, wird die Aufgabe im Laufe des Prozesses iterativ nachgeschärft und verfeinert.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es dazu folgende Tools:

#2 Qualitatives Interview

Das qualitative Interview ist eine Methode, um konkrete Informationen zu sammeln und reale Erkenntnisse über den Kunden zu erlangen.
Ziel bei qualitativen Interviews ist es, die versteckten Bedürfnisse der Kunden herauszufinden und Einsichten aus der Nutzerperspektive zu gewinnen.
Es wird überprüft, ob das formulierte Challenge Statement (siehe # 1) auch aus Kundensicht passend erscheint.

Um eine nutzenstiftende Lösung für Deine Aufgabenstellung zu finden, ist es essentiell die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Dazu ist es notwendig in den direkten Kontakt mit dem Kunden zu gehen. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten dies zu tun. Wir haben uns das qualitative Interview herausgegriffen. Eine andere Möglichkeit wäre, den Kunden bei der Verwendung des Produktes / Services zu beobachten.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden zur Schärfung des Challenge Statements eingesetzt, fließen aber auch in die Erstellung von Personas mit ein (siehe # 3) und helfen die Bedürfnisse und eventuell vorgeschlagene Lösungen von Kunden zu verstehen und den erwünschten Lösungsraum klarer zu definieren.

Erstellen des Fragebogens: 1 h
Durchführen der Interviews: 1-3 h pro Interview

Interviews werden im Optimalfall immer zu zweit geführt. Wobei einer die Rolle des Beobachters einnimmt und der andere die des Fragestellers. Wichtig sind der Austausch der Eindrücke und die Protokollierung der Erkenntnisse direkt nach dem Interview. Ja/Nein-Fragen und Suggestivfragen sollten vermieden werden.

1. Erstellen eines Interviewleitfadens: Nach welchen Informationen wird gesucht?

a. Meta-Level: Themenbereiche, die besprochen werden sollen. Diese geben die übergeordnete Struktur vor und dienen
    als Einstieg in das Gespräch.
b. Allgemeine Fragen: Diese ergeben sich aus den Themen des Meta-Levels. Mit den Fragestellungen
    Was verbinden Sie mit…?, Was bedeutet Ihnen …? gewinnt man ersten Einblick in die Gedanken des Interviewpartners.
    Im laufenden Gespräch lautet die wichtigste weiterführende Frage: Warum …?
c. Erlebnisfragen: Sollen Ziele, Werte, Motive und Emotionen von Nutzern herausfinden und steigen tiefer ins Thema ein.
    Erzählen Sie von Ihrer Erfahrung mit…? Wie hat sich das angefühlt? Warum haben Sie entschieden …? Warum waren Sie ärgerlich?
d. Wunschfragen: Werden ganz zum Schluss gestellt, um die Wünsche herauszufinden, die eventuell für die Entwicklung neuer Produkte essentiell sind.
    Sie haben einen Wunsch frei …? Wie würden Sie entscheiden und warum? Was wäre Ihr perfektes …? Sie könnten alles verändern, was würden Sie tun?

2. Auswahl der zu befragenden Nutzer und Vereinbaren der Interviewtermine


Beim Interview selbst:

1. Vorhaben beim Interviewpartner vorstellen und Hintergründe des Interviews erklären
2. Offen bleiben für Überraschungen und Abweichungen vom Fragebogen
3. Empathie während des Gesprächs mit dem Interviewten aufbauen. 80 % zuhören und 20 % selbst sprechen.
4. Auf Körpersprache achten und darauf was der Gesprächspartner über sich selbst erzählt.
5. Auf Inkonsistenzen achten – genauer nachfragen
6. Unvoreingenommenes und neutrales Fragenstellen
7. Am besten offene W-Fragen, die zum Erzählen von Geschichten / Erlebnissen anregen.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zum qualitativen Interview folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

  • Frageliste
  • Stift

#3 Personas

Personas werden immer dann eingesetzt, wenn eine Lösung für eine bestimmte Kundengruppe erarbeitet werden soll. Personas helfen Ansprüche und Bedürfnisse von Kundengruppen besser zu verstehen und nutzerzentrierte Lösungen zu erarbeiten.

Voraussetzung für die Entwicklung einer Persona ist genaue Kenntnis über Kunden und das vorherige Sammeln von Beobachtungsdaten. Ziel ist es, einer normalerweise recht anonymen Kundengruppe ein Gesicht zu geben, ein gemeinsames Verständnis von typischen Kundengruppen zu entwickeln und diese bei Produkt- und Serviceentwicklungen im Hinterkopf zu haben.

Die Persona ist ein prototypischer Charakter, der bestimmte Eigenschaften einer Benutzergruppe repräsentiert.
Eine Persona hat einen Namen, eine Biografie, Hobbys, Vorlieben und individuelle Bedürfnisse, die durch Nutzerbefragungen erhoben werden. Durch die Erarbeitung von Personas werden dringende Bedürfnisse von unterschiedlichen Kundengruppen sichtbar, die bei neuen Produkt oder Serviceentwicklungen besonders berücksichtigt werden müssen.
Personas enthalten im Kern ein Bedürfnisprofil, das zur Beurteilung von vielfältigen Entscheidungen im Innovationsprozess als Referenz herangezogen werden kann, um die Kundenorientierung der Innovation zu beurteilen.

4 h bis 2 Tage zum Erforschen einer Zielgruppe.
30 min bis 1 h für das Befüllen der Templates.


1. Definieren der relevanten/repräsentativen Kundengruppen.
2. Befragung der Kundengruppen (siehe # 2 qualitatives Interview) oder sonstiges Sammeln von Erkenntnissen über Kunden passend zur Aufgabenstellung.
3. Auswertung der Erkenntnisse aus den Interviews und Beobachtungen.
4. Befüllen des Personasteckbriefes und der Empathy Map pro KundengruppeAuswahl eines typischen Kunden als Repräsentant für die jeweilige Kundengruppe. Dieser Kunde dient als:
       a) Ausgangsbasis für die Entwicklung der Persona und wird nun mit den gesammelten Daten aller Interviews ergänzt.
       b) Zusätzlich zu den Basisinformationen wie Name, Alter, Geschlecht, Familienstand und Wohnsituation wird der Wertekompass einer Persona beschrieben: Charakter, digitales Verhalten, Ziele, Ängste, Bedürfnisse und Probleme

Hinweis: Je umfangreicher die Beschreibung ausfällt, desto leichter ist es, für eine Persona Empathie zu empfinden. Trotzdem sollten die Eigenschaften der Persona auf realen Erkenntnissen und nicht auf phantastischen Vorstellungen basieren.

Die entstandene Persona wird im Innovationsprozess als Referenz und Gedankenstütze für alle weiteren Entwicklungen / Entscheidungen herangezogen, um die Kundensicht in den Innovationsprozess einzubringen.

Zentrale Fragestellung dazu: „Wie würde eine nutzenstiftende Lösung aus Sicht von Persona XY aussehen?“.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Personas
folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

#4 User Journey

Die User Journey hilft dabei weitere Erkenntnisse über den Kunden zu gewinnen und gibt Hinweise, worauf beim Lösungsdesign in Bezug auf Kauf- und Nutzungsprozess zu achten ist.
Ziel der User Journey ist es, ein Bild des Nutzererlebnisses während des gesamten Kauf- oder Nutzungsprozesses eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung zu gewinnen. Als Ergebnis liegt eine visuelle Karte mit allen Schritten, die der Nutzer durchläuft, vor. Voraussetzung sind Beobachtungsdaten und Kenntnisse des Kauf- oder Nutzungsprozesses.

Die User Journey ist jener Prozess, den der Benutzer eines Produktes oder Services beim Kauf und bei der Benutzung aus seiner Sicht durchläuft.
Ziel der Methode ist es, Daten über das Nutzerverhalten zu sammeln und daraus Potentiale für Verbesserungen abzuleiten. Sie wird zur Verbesserung des Kundenverständnisses und zur Herausarbeitung der Kundenbedürfnisse eingesetzt. Sie ermöglicht es, gewonnene Daten und Beobachtungen strukturiert zu sammeln und zu einzelnen Touchpoints zuzuordnen. Die Erkenntnisse aus der User Journey verfeinern das Challenge Statement.

Vorbereitung der User Journey: 2-4h.
Sammeln von Daten: circa 4h (Interviews und Beobachtungen von Kunden).
Auswertung der Erkenntnisse und befüllen der User Journey: circa 4h.

Für die Erstellung einer User Journey sollte man sich ausreichend Zeit nehmen um ausreichend tief eintauchen zu können.

  1. Vorbereitung der User Journey: Festlegen von Nutzer und Kontext festlegen: Wer, was, wie?

          a) Am einfachsten gelingt eine User Journey wenn man zu Beginn alle Handlungen des Nutzers als Geschichte Geschichte (Story) formuliert. Auch andere Akteure und Stakeholder wie Mitarbeiter sollten in die Geschichte inkludiert werden.  Zum Beispiel: Der Kunde betritt das Geschäft. Er verschafft sich einen Überblick über das Angebot an Schuhen. Er findet nicht die richtige Größe und wirkt verloren. Ein Verkäufer wird auf ihn aufmerksam…

          b) Auflisten aller in der Geschichte vorkommenden Prozessschritte auf einzelne Haftnotizen an der Wand oder im Template

          c) Kurzes Brainstorming zu jedem Prozessschritt welche Probleme und negativen Emotionen bzw. welche Highlights und positiven Emotionen in dieser Phase auftreten können. Zum Beispiel: Der Kunde findet nicht das richtige Produkt und ist verwirrt, hilflos, überfordert, genervt. Der Kunde ist erfreut, weil sofort ein Mitarbeiter auf ihn zukommt und ihn berät

2. Praktisches Datensammeln: Nutzer beobachten und/oder im Interview befragen.
Die im Vorfeld erarbeiteten Hypothesen werden nun mit der Realität abgeglichen. Dokumentieren der Erkenntnisse durch Notizen / Fotos. Hinweise zur Durchführung unter # 2 qualitative Interviews

3. Auswerten der Erkenntnisse

          a) Alle Erkenntnisse werden mithilfe von Haftnotizen in der User Journey abgebildet. Wenn vorhanden werden zu jedem Schritt vorhandene Skizzen, Fotos, Geschichten etc. zugeordnet.
Was tut, sieht, hört denkt, fühlt der Kunde bei diesem Schritt? Was sind die Wünsche und Ziele, was die Ängste und Hindernisse? Gemeinsamkeiten und Unterschiede von verschiedenen Nutzern werden erkannt und als solche markiert und hervorgehoben

          b) Mit den gewonnenen Einsichten können Maßnahmen für eine verbesserte User Journey definiert werden. Was gefällt dem Nutzer? Wie lauten seine Probleme / Hürden? Wo funktioniert der Prozess gut / wo nicht? Wo gibt es Verbesserungspotential (Einsparung / Beschleunigung / Vereinfachung)? Alle Ideen für Verbesserungen werden ebenfalls in der User Journey dokumentiert.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zur User Journey folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

#5 Point-Of-View

Nach dem Verstehen und Beobachten der Kunden und Nutzer kommt nun im Design Thinking Prozess der nächste Schritt des „Standpunktdefinierens“.
Die POVs (Point of View) dienen dazu, alle zusammengetragenen Erkenntnisse zu strukturieren, zu gewichten, um so die relevanten Punkte zu finden, die in einer möglichen Lösung berücksichtigt werden müssen. Sie helfen aber auch Widersprüche aufzudecken und die Prioritäten für die nächsten Schritte festzulegen.
Voraussetzung um POVs formulieren zu können, sind die vorangegangenen Schritte des Verstehens und Beobachtens und die Vielzahl an Erkenntnissen, die daraus gewonnen wurden.
Ziel ist die Synthese der bisher unentdeckten Nutzerbedürfnisse, Verhaltensmuster zu identifizieren und diese auf einen prägnanten Satz zu verdichten.

Beim Point-of-View werden die Erkenntnisse und Bedürfnisse, die über die Kunden herausgefunden wurden, analysiert und das Challenge Statement verfeinert und angepasst. Sofern bereits erste Ideen zur Lösung auftauchen, sollten diese auf Haftnotizen notiert und auf einer Pinnwand oder digital in einem Ideenspeicher zwischengeparkt werden, damit sie nicht verloren gehen.

Je nach Umfang der Vor-Arbeit etwa 2-4 h.




1. Informationsaustausch: Zusammensammeln aller Erkenntnisse, gemeinsame Interpretation und Analyse der Erkenntnisse aus der Recherche zur Formulierung des Challenge Statements, den Interviews, der Erstellung der Personas und der Customer Journey und gegebenenfalls weiteren Beobachtungen, die durchgeführt wurden. Festhalten der wichtigsten Erkenntnisse aus allen durchgeführten Aktivitäten auf Haftnotizen an der Wand.
2. Konsolidieren der Erkenntnisse und Zusammenfassen in Themencluster aus denen die Haupterkenntnisse abgeleitet werden.
3. Befüllen der Point of View Arbeitsvorlage für jede Haupterkenntnis

Hinweis – Die wichtigsten Ergebnisse beim Definieren des Standpunktes sind:

  • Erkennen von Mustern in den Bedürfnissen der Kunden
  • Kundenbedürfnisse verstehen
  • Chancen erkennen zur Verbesserung
  • Klarheit über bisherige Annahmen – Bestätigung oder Widerlegung
  • Zusammenbringen von Informationen und deren Interpretation
  • Bilden des Startpunkts für nachfolgende Ideengenerierung

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Point-Of-View folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte
  • Daten aus #3 Personas, #4 User Journey, #2 Interviews

#6 Fragestellung(en) Formulieren

Für einen zufriedenstellenden Kreativitätsworkshop und zur Generierung von brauchbaren Ideen, ist eine gute Fragestellung essentiell.
Voraussetzung dafür ist ein umfassendes Problemverständnis, das von allen Teilnehmern geteilt wird. Wird auf die Erarbeitung der Fragestellung nicht ausreichend Wert gelegt, gehen die Ideen oft in eine falsche Richtung, sind zu visionär oder zu „normal“.

Nachdem nun mit den POVs die Ausgangsbasis für die Generierung von Lösungsideen geschaffen wurde, geht es nun mit der Formulierung der Fragestellung darum, möglichst tiefe und breit gestreute Lösungsideen hervorzurufen. Bei der Formulierung der Fragestellung ist es wichtig, den Kern der Aufgabe zu treffen und mögliche Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen, in die Fragestellung zu integrieren. Wichtig ist darauf zu achten, dass keine Anforderungen an ein mögliches neues Produkt als „Ideen“ missverstanden werden.

Beispiel: Wenn es darum geht neue Kommunikationsmöglichkeiten zu entwickeln, stellen Antworten wie „benutzerfreundlich“, „billig“, „ergonomisch“ Anforderungen an das zukünftige Produkt dar und keine „echten Ideen“ (ausDesign Thinking Playbook, S. 93).

Von 15 Minuten bis zu 2 h
je nach Anzahl der Fragestellung für die Phase der Generierung von Lösungsideen


Für jeden POV eine oder mehrere Fragestellung(en) erarbeiten:

  • Keywords sammeln, die in die Fragestellung eingebaut werden sollen
  • Frage aufgrund der Keywords formulieren
  • Restriktive Rahmenbedingungen in die Fragestellung miteinfließen lassen
  • Die Frage überarbeiten bis alle mit der Formulierung einverstanden sind
  • Visualisieren der Frage (Flipchart / Whiteboard / PowerPoint etc.) für die folgende Phase der Ideengenerierung

Was macht eine gute Frage aus?

  • Einfache, leicht verständliche Sätze ohne Fachsprache.
  • In der Frage sollte der Kern des Problems als Widerspruch formuliert sein.
       Beispiel: Wie können wir bei gleichbleibendem Budget mehr Kunden gewinnen?
  • Die Frage kann auch eine motivierende, auffordernde bis hin zu einer übertreibenden Formulierung beinhalten.
  • Die Frage sollte relevante Rahmenbedingungen explizit beinhalten.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Fragestellung(en) Formulieren folgende Tools:

#7  6-3-5 bzw. Brainpooling

Zur Ideengenerierung und Hilfestellung bei kreativer Problemlösung.
Die 6-3-5 Methode ist für ungeübte Teams geeignet und für einfache bis mittel komplexe Herausforderungen einsetzbar.

Die Bezeichnung 6-3-5 ergibt sich aus den optimal 6 Teilnehmern, die je 3 ersten Ideen produzieren und dann 5-mal jeweils drei erste beziehungsweise daraus abgeleitete Ideen weiterentwickeln (6 Teilnehmer, je 3 Ideen, 5mal Weitergeben). In der Realität ist die Methode jedoch auch ohne Probleme mit abweichender Teilnehmerzahl durchführbar.

Allgemeine Hinweise zum Einsatz von Kreativitätsmethoden:

  1. Egal welche Kreativitätsmethode schlussendlich eingesetzt wird, ein geeigneter Raum für kreatives Denken hilft in die richtige Stimmung zu kommen und unterstützt die Methodik. Eventuell gibt es die Möglichkeit, NICHT den klassischen Besprechungsraum so wählen, sondern eine gemütliche Ecke im Büro oder wenn möglich sogar ein Tisch auf der Terrasse im Freien dafür zu nutzen.
  2. Vorbereitung einer klar formulierten Fragestellung im Vorfeld der Ideenfindungssession
  3. Ein möglichst interdisziplinäres Team zur Ideenfindung
  4. Ein kurzes Briefing der Teilnehmer zur richtigen Haltung: Jede Idee ist wertvoll, auch gut gemeinte Kritik kommt später im Prozess; Ja UND anstatt Ja ABER

Bei der 6-3-5 Methode werden neue Ideen durch das Aufbauen auf Ideen anderer erzeugt.
Da die klassische Variante der 6-3-5 Methode für 6 Teilnehmer ausgelegt ist, hat sich daraus das „Brainpooling“ weiterentwickelt, das für beliebig viele Teilnehmer geeignet ist. Beim Brainpooling erhält jeder Teilnehmer ein 6-3-5 Arbeitsblatt und zusätzlich wird ein 6-3-5 Arbeitsblatt in die Tischmitte gelegt. Die Teilnehmer tauschen die Arbeitsblätter nicht reihum, sondern mit dem Arbeitsblatt in der Tischmitte. Dadurch wird jedem die Möglichkeit gegeben, im eigenen Rhythmus zu arbeiten.

Workshop: 1 h
10 min Fragestellung klären und Methode vorstellen
30 min Ideen generieren

Vorbereitung: Fragestellung(en) definieren und exakt formulieren (siehe # 6)
Zu einem Termin einladen und Team interdisziplinär zusammensetzen

  1. Erklärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses und Erklärung der Vorgehensweise mit der 6-3-5 Methode
  2. Jeder Teilnehmer erhält ein Arbeitsblatt inklusive Fragestellung – jeder arbeitet für sich allein
  3. Jeder Teilnehmer trägt seine ersten 3 Ideen in die 1. Zeile ein
  4. Weitergeben des Arbeitsblattes nach Zeitablauf der ersten Runde (circa 5 Minuten) im Uhrzeigersinn
  5. In der zweiten Runde können sich die Teilnehmer von den Ideen in der ersten Zeile inspirieren lassen und diese weiterentwickeln oder aber auch wieder völlig neue Ideen notieren.
  6. Weitergabe im festgelegten Zeitrythmus wiederholen bis alle Zeilen voll sind.
  7. Im Anschluss an die Ideengenerierung empfiehlt es sich gleich eine erste Bewertung und Auswahl durchzuführen. Hinweise dazu unter # 12 Ideenbewertung und Auswahl


Brainpooling Variante:
In der Mitte des Tisches liegt ein zusätzliches Arbeitsblatt. Dieses steht am Beginn demjenigen zum Tausch zur Verfügung der als erstes 3 Ideen in die erste Zeile skizziert hat. Danach tauschen alle Teilnehmer immer wieder ihr Arbeitsblatt mit jenem in der Mitte sobald ein Teilnehmer eine Zeile fertig befüllt hat. Durch diesen Wechsel mit einem zusätzlichen Arbeitsblatt ist garantiert, dass kein Teilnehmer warten muss, bis alle anderen ausreichend Ideen gefunden haben. Es wird somit kein Zeitrythmus benötigt.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu 6-3-5 bzw. Brainpooling folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

  • Stifte
  • evtl. Uhr (TimeTimer)

#8 Kopfstandmethode

Zur Ideengenerierung und Hilfestellung bei kreativer Problemlösung.
Für ungeübte Teams, wenn außergewöhnliche Ideen gefragt sind und es schwierig ist, Lösungen für ein Problem auf dem direkten Weg zu finden. Die Methode eignet sich besonders gut zur Ideengenerierung bei Dienstleistungen und Prozessen. Wie auch bereits bei der 6-3-5 Methode beschrieben, sind auch bei der Kopfstandmethode eine klare Problembeschreibung beziehungsweise Fragestellung sowie das Schaffen einer inspirierenden Umgebung und das Zulassen und Aufnehmen aller Ideen eine wichtige Voraussetzung.

Bei der Kopfstandtechnik wird das Problem auf den Kopf gestellt, denn Fehler, Probleme und Stolpersteine werden einfacher und schneller gefunden als ihre positiven Opponenten.
Zum Beispiel: „Was müssen wir tun um zu scheitern?“.

Sind alle Negativideen gesammelt, werden diese dann wieder ins Positive umgedreht, um so neue Lösungsansätze zu finden.

Workshop: 1 h
10 Minuten gemeinsames Verständnis der Fragestellung schaffen und Methode erklären.
15 Minuten im Kopfstand negative Ideen sammeln.
15 Minuten Ideen ins Positive umdrehen und machbar gestalten.

Vorbereitung: Fragestellung genau definieren und diese dann in das Gegenteil verdrehen.
Zu einem Termin einladen und Team interdisziplinär zusammensetzen.
Beim Umformulieren sollten keine negativen Begriffe, wie nicht und kein, verwendet werden.
Vielmehr sollen neue und ausdrucksstarke Sätze klar formuliert werden, die extreme Szenarien zum Ausdruck bringen.

Beispiel:
Fragestellung: Wie können wir unseren Messestand ansprechend gestalten?
Kopfstand: Was können wir tun, damit wir den ganzen Tag am Messestand ungestört bleiben und der Erfolg gänzlich ausbleibt?

1. Begrüßung und Einführung in die Zielsetzung des Workshops
2. Erklärung der Vorgehensweise mit der Kopfstand-Methode
3. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses
4. Ideensammeln wie es nicht geht – Kopfstandmethode anwenden

Jeder schreibt seine Ideen zum Negativbeispiel auf. Pro Idee eine eigene Haftnotiz verwenden.
Mögliche Idee zum Beispiel von oben:
Wir stellen hohe Wände auf, damit uns niemand sieht
Wir werfen eine Stinkbombe
Wir begrüßen die Gäste mit klebrigen Händen

5. Sammeln der Haftnotizen und gemeinsames Vorstellen und Sortieren der Negativideen
6. Sichtbarmachen der sortierten und zusammengefassten Ideen auf einem Whiteboard
7. Gemeinsam werden nun die Ideen ins Positive umgedreht und als Inspirationsquelle für die „richtigen“ Ideen benutzt.
8. Ideenbewertung und Auswahl der positiven Ideen siehe # 13

Außerdem brauchst Du:


  • Stifte
  • Haftnotizen

#9 Innovation Heros

Zur Ideengenerierung und Hilfestellung bei kreativer Problemlösung.
Die Innovation Heros werden eingesetzt, wenn Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln erarbeitet werden sollen. Die Methode kann sowohl von Einzelpersonen, als auch in der Gruppe angewandt werden. Voraussetzung ist ein aktives Einlassen auf die neue Denkhaltung des jeweiligen Innovation Heros. Ziel ist es, die zu lösende Herausforderungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Herangehensweisen zu analysieren, um so den möglichen Lösungsraum zu erweitern.

Dieses Rollenspiel stellt eine abgewandelte Form des klassischen Brainstormings dar. Bei dieser Kreativitätsmethode werden Lösungen gesucht, indem man sich in bekannte Persönlichkeiten hineinversetzt und sich überlegt, wie beispielsweise Mark Zuckerberg die Problemstellung lösen würde.
Die Innovation Heros symbolisieren dabei verschiedene Personen mit unterschiedlichen Rollen, Denk- und Handlungsweisen.

Workshop: 40 Minuten
10 Minuten gemeinsames Verständnis für Fragestellung schaffen und Methode erklären
15 Minuten Brainstorming aus Sicht des Innovation Heros
15 Minuten Ideenvorstellen und Auswerten

Vorbereitung: Fragestellung genau definieren und exakt formulieren (siehe # 6)
Eventuell eigene Innovation Heros entwerfen oder dazu Personas verwenden.
Zu einem Termin einladen und Team interdisziplinär zusammensetzen.

  1. Begrüßung und Einführung in die Zielsetzung des Workshops
  2. Erklärung der Vorgehensweise mit der Innovation Hero Methode
  3. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses
  4. Verteilung der Innovation Heros an die Teilnehmer
  5. Kurze gemeinsame Erklärung der unterschiedlichen Innovation Heros mit ihren signifikanten Eigenheiten,  Denkweisen und Handlungsmustern
  6. Individuelle Einstimmung der Teilnehmer auf ihre neue Denkrolle
  7. Brainstorming von Lösungen aus Sicht des jeweils zugeteilten Innovation Hero. Wie würde Mark Zuckerberg unsere Fragestellung lösen? Jede Idee auf eine eigene Haftnotiz schreiben.
  8. Gemeinsame Diskussion der generierten Ideen
  9. Ideenbewertung und Auswahl siehe # 13

Es können mehrere Runden durchgeführt werden, bei denen die Innovation Heros neu verteilt werden, sodass die Teilnehmer in unterschiedliche Persönlichkeiten / Personas schlüpfen. Als Moderator eines Innovation Hero Kreativitätsworkshops ist es wichtig darauf zu achten, dass die Teilnehmer in ihren jeweiligen Rollen bleiben.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Innovation Heros folgende Tools:

  • Innovation Hero Trigger Karten
    Die Sammlung kann durch selbstgewählte Persönlichkeiten ergänzt oder auch mit den entwickelten Personas (siehe # 3) durchgeführt werden, um Ideen aus der Sichtweise der  unterschiedlichen Kundengruppen zu entwickeln.

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#10 Die 40 Innovations-Prinzipien (TRIZ)

Zur Ideengenerierung und Hilfestellung bei kreativer Problemlösung. Für geübte Teams, wenn außergewöhnliche Ideen gefragt sind. Die 40 Innovationsprinzipien aus TRIZ werden als Gedankenanstöße für die Ideengenerierung verwendet. Dadurch werden die Teilnehmer animiert, klassische Denkmuster zu verlassen und neue Denkansätze auszuprobieren.

Die 40 Innovationsprinzipien sind ein Element aus dem Methodenschatz von TRIZ. TRIZ steht im Russischen für die „Theorie des erfinderischen Problemlösens“ und beruht auf der Annahme, dass zur Lösung von Problemen bereits vorhandene Lösungsansätze herangezogen werden können. Die Entwickler von TRIZ erkannten, nach der Analyse von einer großen Anzahl an Patenten, drei wesentliche Gesetzmäßigkeiten:

  1. Einer großen Anzahl von Erfindungen liegt eine vergleichsweise kleine Anzahl von allgemeinen Lösungsprinzipien zugrunde.
  2. Erst das Überwinden von Widersprüchen macht innovative Entwicklungen möglich.
  3. Die Evolution technischer Systeme folgt bestimmten Mustern und Gesetzen.

Workshop: 1 h
15 Minuten gemeinsames Verständnis für die Fragestellung schaffen und Methode erklären
30 Minuten Ideensammeln anhand der TRIZ Triggerkarten
15 Minuten Ideenvorstellen und Auswerten

Vorbereitung: Fragestellung genau definieren und exakt formulieren (siehe # 6)
Eventuell können einige sehr schwierige Karten vorab aussortiert werden.
Zu einem Termin einladen und Team interdisziplinär zusammensetzen.

  1. Begrüßung und Einführung in die Zielsetzung des Workshops.
  2. Erklärung der Vorgehensweise mit den 40 Innovationsprinzipien nach TRIZ.
  3. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses.
  4. Aufteilung der Teilnehmer in Teams oder individuelle Arbeit jeder Teilnehmer für sich.
  5. Verteilung der Karten durch das Zufallsprinzip / Ziehen von Karten oder Durcharbeiten aller 40 Innovationsprinzipien.
  6. Ideen generieren mit den Innovationsprinzipien als Inspirationsquelle, wieder kommt jede Idee auf eine eigene Haftnotiz.
  7. Gemeinsame Diskussion der generierten Ideen und Zuordnung zum jeweiligen Innovationsprinzip.
  8. Ideenbewertung und Auswahl (siehe # 13)

Varianten:

  • Teamarbeit versus Einzelarbeit
  • Die Diskussion der Innovationsprinzipien im Team bringt besseres Verständnis für das zugrundeliegende Lösungsprinzip.
  • Zufällig ausgewählte Karten versus alle Karten
  • Je nach vorhandener Zeit können alle Karten von jedem Teilnehmer systematisch als Inspirationsquelle durchgegangen werden. Oder die Karten werden auf die Teams aufgeteilt, die sich im Anschluss gegenseitig die Prinzipien und die daraus abgeleiteten Ideen vorstellen. Eine weitere Möglichkeit ist das zufällige Ziehen von nur ein paar wenigen Karten.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu TRIZ folgende Tools:

  • #10 Kartenset – 40 Innovationsprinzipien

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#11 ABC Liste

Zur Ideengenerierung und Hilfestellung bei kreativer Problemlösung.
Die ABC Liste eignet sich vor allem für Ideengenerierung im Bereich Marketing und Namensfindung. Die ABC Liste hilft dabei, sich auf ein Thema zu fokussieren und schnell einzusteigen.

Die ABC Liste ist ein sehr einfaches und leistungsfähiges Denkwerkzeug für den Einzelnen.
Das ABC stellt eine einfache Grundlage für Assoziationen dar. Die ABC Liste hilft dabei, eine schnelle gedankliche „Inventur“ zu einem Thema vorzunehmen und die Gedanken zu sammeln und bringt unser assoziatives Denken auf Vordermann. Die ABC Methode ist denkbar einfach aber sehr wirkungsvoll.

Workshop: 30 Minuten
5 Minuten gemeinsames Verständnis für die Fragestellung schaffen und Methode erklären
10 Minuten Ideen sammeln
10 Minuten Ideen vorstellen

Vorbereitung: Fragestellung genau definieren und exakt formulieren (siehe # 6)
Zu einem Termin einladen und Team interdisziplinär zusammensetzen

  1. Begrüßung und Einführung in die Zielsetzung des Workshops
  2. Erklärung der Vorgehensweise mit der ABC Liste
  3. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses
  4. Jeder Teilnehmer schreibt auf einem A4 Papier in einer Spalte untereinander das ABC oder verwendet die Vorlage aus unserer Plug & Play Innovation Box. Selbst das ABC zu schreiben hilft meist dabei, sich besser zu sammeln und zu konzentrieren.
  5. Darüber schreibt jeder die zu bearbeitende Frage.
  6. Die Teilnehmer starten nun mit dem gedanklichen Durchgehen des ABC auf dem Blatt und notieren zu jedem Buchstaben, bei dem zur Fragestellung eine Idee einfällt, diese nieder.
    Achtung: Das ABC wird nicht krampfhaft von A bis Z durchgearbeitet, sondern die Teilnehmer streichen intuitiv in Gedanken über das ABC.
  7. Bei einem Buchstaben können gar keine bis mehrere Ideen stehen.
  8. Gemeinsame Diskussion der generierten Ideen.
  9. Ideenbewertung und Auswahl (siehe # 13)

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu ABC Liste
folgendes Tool als Arbeitsvorlagen:

Arbeitsvorlage #11 ABC Liste

Außerdem brauchst Du:

  • Stifte

#12 Data Service Cards

Für viele Unternehmen ist es eine Herausforderung, die richtigen Datenquellen zu identifizieren, diese zu analysieren und daraus passende Services mit hohem Nutzen abzuleiten. Datengetriebene Services stiften Nutzen für Ihre Kundinnen und Kunden, optimieren Ihre Prozesse und bringen zusätzliche Wertschöpfung. Mit den Data Service Cards können Sie einfach und übersichtlich Ihr neues Service „zusammenbauen“.

Die Data Service Cards unterstützen durch die systematische Kombination von Datenquellen, Analysemethoden und Kundinnen- und Kundennutzen ein neues datengetriebenes Service zu entwickeln. In 5 Kategorien – Daten Nutzen, Daten Service, Daten Analyse und Daten Quellen
– gibt es 40 Maßnahmenkarten. Die Kombination aus passenden Karten aus den 5 Kategorien ergeben ein neues datenbasiertes Service.

Workshop: 3 – 4 hMinuten

1. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses.

Beispiele:

  • Wie schaffen wir es, ein nutzenstiftendes Datenservice für Zielgruppe XY zur Verfügung zu stellen?
  • Welche Daten bekommen wir aus unseren Prozessen?
  • Welche Daten, die unser Produkt oder Service selbst generiert, können wir nutzen?


2. Aufteilung der Teilnehmer in Teams oder individuelle Arbeit jeder Teilnehmer für sich.

3. Verteilung der Karten durch das Zufallsprinzip oder Ziehen von Karten oder Durcharbeiten aller 40 Karten.

4. Ideen generieren mit den Data Service Cards als Inspirationsquelle – jede Idee auf eine eigene Haftnotiz aufschreiben.

5. Starten Sie mit der Identifikation von verfügbaren Datenquellen.
Beim Brainstorming zur Datenanalysemethode sollten Sie den Nutzen für Ihre Kundinnen und Kunden immer im Fokus haben. Aus den meisten Datenquellen lassen sich mehrere Services oder Kombinationen entwickeln. Versuchen Sie möglichst breit zu denken und befragen Sie Ihre Kundinnen und Kunden welches Service diese als besonders nützlich empfinden. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um den Datennutzen zu verifizieren – (Siehe auch Einsatz von Design Thinking Methoden)

6. Gemeinsame Diskussion der generierten Ideen und Zuordnung zum jeweiligen Feld des Data Service Canvas

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Data Service Cards folgendes Tools als Arbeitsmaterial:

#12 Data Service Cards, Kartenset

#13 Ideenbewertung und Auswahl

Nach der Ideengenerierung in der Kreativitätsphase hat man als Ergebnis eine große Anzahl an Ideen. Aus der Menge der „Rohideen“ gilt es jene Ideen herauszufiltern, die den Erwartungen und der Zielsetzung des Projektes am besten entsprechen. Ob mit den ausgewählten Ideen schlussendlich auch der Kunde begeistert werden kann, wird in ersten Kundentests anhand eines Prototyps evaluiert.

Die Auswahl der „richtigen“ Ideen ist eine große Herausforderung.

Einige der Ideen werden sich in ihrem Grundgedanken ähnlich sein, andere wiederum lösen möglicherweise ein ganz anderes Problem, als jenes, von dem ursprünglich ausgegangen wurde. Dazu kommt noch, dass jeder eine Idee unterschiedlich interpretiert. Falls möglich sollte eine erste Priorisierung der Ideen direkt nach der Ideengenerierung stattfinden um gleich an Ort und Stelle vielversprechende Ideen hervorzuheben um die Entscheidung im Nachgang zu erleichtern. Für die finale Auswahl der Ideen empfiehlt sich dann jedoch ein zeitlicher Abstand von einigen Tagen.  Hintergrund dazu: Das positive, kreative Erlebnis des „Ideenspinnens“ wird durch das sofortige Bewerten und Zuteilen in Arbeitsaufgaben mit negativen Auswirkungen verknüpft, mit der Folge, dass die Teilnehmer bei der nächsten Kreativitätsrunde eventuell mit gedanklich angezogener „Handbremse“ arbeiten.

Bepunkten: je nach Ideenanzahl zwischen 5 bis 15 Minuten
Ideensteckbrief schreiben: 30 Minuten


1. Um eine erste Übersicht über die Ideen zu schaffen, können die Ideen zuerst nach unterschiedlichen
Kriterien geclustert werden.

Beispiele für Kategorien:

  • Ideen, die zur Fragestellung passen / Ideen, die spannend sind, aber nicht zur ursprünglichen Frage passen
  • Ideen, die außerhalb des gesteckten Lösungsraums liegen
  • Radikale / inkrementelle Ideen
  • Zuordnung nach Einschätzung des Kundennutzen und dem Aufwand der Umsetzung

2. Wurde eine erste Clusterung durchgeführt hat es sich bewährt, dass die Teilnehmer für den verbleibenden Rest an
Ideen Klebepunkte vergeben dürfen.

  • Jeder Teilnehmer bekommt gleich viele Klebepunkte
  • Jeder Teilnehmer darf seine Klebepunkte auf seine favorisierten Ideen verteilen. Dadurch entsteht ein erstes Bild für welche Ideen Energie zur Umsetzung bei den Teilnehmern vorhanden wäre und in welchen Ideen die Teilnehmer das größte Potential sehen.
  • Für die Ideen mit der besten Bewertung (höchste Anzahl an Klebepunkten) wird ein Ideensteckbrief ausgefüllt, mit dem das Problem, die Lösung und der Nutzen beschrieben und anhand einer Skizze die jeweilige Idee veranschaulicht wird.

3. Zur Auswahl der besten Ideensteckbriefe eignet sich beispielsweise das intuitive Voting, wobei jeder Teilnehmer jeden Ideensteckbrief auf einer Skala von 0-10 bewertet. 0 steht für „nur das nicht“ und 10 für „finde ich ausgezeichnet“. Jener Ideensteckbrief mit der höchsten Gesamtsumme wird in Form eines Prototyps umgesetzt.

Eine umfassende Nutzwertanalyse jedes Ideensteckbriefes ist eine weitere aber durchaus aufwendige Möglichkeit.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Ideenbewertung und Auswahl folgende Tools als Arbeitsvorlagen:

Außerdem brauchst Du:

  • Klebepunkte

#14 Prototyping

Rapid Prototyping beschreibt eine Methode zur raschen Visualisierung von Ideen.
Dabei werden Ideen und Konzepte mit einfachen Methoden sichtbar und angreifbar gemacht, mit dem Ziel möglichst schnell Feedback von potentiellen Kunden zu bekommen. Ziel ist es, mit diesem Feedback den Prototypen effektiv weiterzuentwickeln.

Die Ideen werden mit Prototypen visualisiert. Je nach Art der Idee gibt es unterschiedliche Möglichkeiten die Prototypen zu gestalten.
Beispiele sind: Paper Prototyping oder LEGO® Prototyping um ein Modell der Idee zu gestalten, Video Prototyping (die Idee als Geschichte erzählt und als Video aufgenommen „Erklärvideos“) oder die Entwicklung eines digitalen Prototyps mittels einer Simulation (Mockup). Für Prototypen von Dienstleistungen eignet sich das Storyboarding (Idee in Szenen aufgezeichnet) oder ein Rollenspiel.
Ziel des Prototypings ist es, die Idee „herauszufordern“, Feedback zu bekommen, kritische Funktionen aufzudecken und die Idee mit anderen zu teilen.

von 30 min bis  1 Tag, abhängig vom Reifegrad des Prototyps


1. Abklären des Projektteams: Ist das bisherige Kernteam auch jenes, das den Prototypen baut oder müssen weitere Personen miteinbezogen werden?

2. Überlegung wie der Prototyp gestaltet wird und was mit dem Prototyp getestet werden sollen
                      a. Was sind die grundlegenden Funktionen für den Nutzer?
                      b. Wie können wir diese möglichst einfach darstellen?
                      c. Wie hat es noch kein anderer vor uns gemacht?

3. Auswahl der passenden Umsetzung des Prototyps
                      a. Skizze, Papier, physisches Modell, Mock-up etc.

4. Ressourcen abklären und entsprechendes Material in ausreichender Menge beschaffen

5. Prototyp bauen / nachspielen / programmieren
Ein Prototyp kann physischer Natur sein (einfacher Produktnachbau möglich aus 3D Drucker, Papier, LEGO® etc.) oder digitaler Natur (Video, klickbare Präsentation, Landing Page etc.) oder eine Mischung aus beiden Welten.
Je einfacher, günstiger und schneller ein Prototyp erstellt wird, desto leichter ist es, ihn zu verwerfen und einen neuen zu bauen, denn es gilt: „Never fall in love with your prototype!“.

In jeder Iterationsphase wird der Prototyp reifer, aufwendiger und teurer. Wie ausgereift der Prototyp sein soll hängt von Zeit und Budget ab.
Im Zentrum des Prototyping und dem anschließendem User Test steht das Lernen und Verbessern des Prototyps.


Neben dem Rapid Prototyping (oder Low Fidelity Protoyping) kann auch High Fidelity Prototyping angewandt werden:

High Fidelity Prototyping wird, im Gegensatz zum Rapid Prototyping oder Low Fidelity Prototyping, zu einem Zeitpunkt angewandt, zu dem das Produkt schon weit entwickelt und nahe der Fertigstellung ist. Ziel ist nicht mehr das „frühe Scheitern und Lernen“ hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität, sondern das ausgereifte Design und die Funktionalität einem letzten Schliff zu unterziehen und das Nutzerverhalten zu überprüfen.

In einem Projekt können beide Methoden – Low Fidelity und High Fidelity Prototyping – angewandt werden. Low Fidelity oder Rapid Prototyping zu einem Zeitpunkt, an dem die Projekt-Details noch gering sind und auch größere Änderungen schnell und unkompliziert umgesetzt werden können. High Fidelity Prototpying zu einem Zeitpunkt, an dem die Projekt-Details bereits sehr hoch und ausgereift sind und die Methode die Finalisierung des Projektes einläutet.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Prototyping folgendes Tool:

  • #14 LEGO® Serious Play Starter Kit

#15 LEGO® Serious Play

LEGO® Serious Play ist eine Kreativitätsmethode aus dem Design Thinking.
Durch die Integration von Arbeit und Spiel werden kreative Denkformen und Sichtweisen aktiviert, die im „kopflastigen“ Arbeitsalltag zu kurz kommen. LEGO® Serious Play fußt auf den Theorien des Konstruktivismus, der Spieltheorie und der Imagination.

Die Methode kann einerseits in der Strategie- und Teamentwicklung eingesetzt werden, andererseits auch als Möglichkeit Ideen in Form eines Prototyps zu visualisieren.
Ganz gleich wofür LEGO® Serious Play eingesetzt wird, wirken die Legosteine als Konstruktionswerkzeug, um in Veränderungsprozessen die komplexe Realität leichter greifbar zu machen. Durch einen mit Regeln strukturierten Kreativprozess, wird die schöpferische Vorstellungskraft, das Rollenbewusstsein und die soziale Kommunikation unterstützt. Kooperationsbereitschaft,  Kommunikation und gegenseitiges Verständnis werden durch das Bauen und gemeinsame Reflektieren gefördert.

Workshop zum Thema Vision / Teamwerte: 0,5 – 1 Tag
Workshop zum Thema Strategie: 1 – 2 Tage
Workshop zum Prototyping: 1 Tag


Vorbereitung: Zusammenstellen eines interdisziplinären Teams, Abklären von Zeit- und Budgetressourcen für das Prototyping beziehungsweise für das Anstoßen von Veränderungsprozessen. Einladen zu einem gemeinsamen Workshop

Variante A: Arbeiten mit den Karten und Aufgabenstellungen aus dem LEGO® Serious Play Kartenset zur Begleitung von
Veränderungsprozessen

  1. Begrüßung und Vorstellung der Ziele, eventuell Vorstellung der Teilnehmer und von LEGO® Serious Play anhand der ersten Erklärungskarten aus dem Kartenset.
  2. Gemeinsame Klärung der Fragestellung zum Aufbauen eines gemeinsamen Verständnisses
  3. Aussuchen der zu der Fragestellung passenden Karten aus dem LEGO® Serious Play Kartenset
  4. Jeder baut ein Modell aus Legosteinen. Das Modell ist die individuelle Antwort auf die gestellte Frage. Daher stellt jeder sein Modell den anderen Teilnehmern vor. Dabei kommt jeder gleichberechtigt zu Wort und hat die Chance seine Sichtweise darzustellen. Gemeinsam wird über die gebauten Modelle reflektiert. Kritik an den Modellen anderer ist verboten. Vielmehr steht die Frage im Vordergrund „Welche Bedeutung hat dieser Stein/dieses Detail für den Erbauer?“

Variante B: Einsatz von LEGO® Serious Play als Prototyping Tool

  1. Die wesentlichen Funktionen des Prototyps als LEGO® Modell bauen.
  2. Im ersten Schritt wird das Modell mit Hinweisen auf wichtige Details, Bedeutungen, Gedanken, Hintergründe im Team erläutert und eventuell in weiteren Iterationen angepasst. Dabei wird bereits wertvolles Feedback in Bezug auf den Prototyp gesammelt.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu LEGO® Serious Play folgende Tools:

  • #14-15 LEGO® Serious Play Starter Kit
  • #14-15 LEGO® Serious Play Kartenset

#16 User Test

Eine Idee in Form eines Prototyps gemeinsam mit potentiellen Kunden zu testen, ist der beste Weg, um Feedback einzuholen und zu erfahren, welche Funktionen wirklich wichtig sind und wo es noch Raum für Verbesserungen gibt. Bei Tests mit Kunden ist es essentiell nach dem „warum“ zu fragen und zu lernen – es geht nicht darum den Prototypen zu erklären und zu verkaufen.

Bei einem Kundentest geht es darum, möglichst ehrliches Feedback zu den Prototypen zu bekommen. Die Ergebnisse in der Phase des Testens können das gesamte bisherige Konzept in Frage stellen und tiefgreifende Änderungen hervorrufen. Genau diese Erkenntnisse müssen möglichst schnell gewonnen und in Form von besseren Prototypen umgesetzt werden. Je schneller und öfter falsche Annahmen aufgedeckt und durch die wahren Bedürfnisse der potentiellen Kunden ersetzt werden, desto effizienter kann das zukünftige Produkt weiterentwickelt werden.

Tests können in Form von Interviews stattfinden, als Beobachtung bei der Verwendung des Prototyps durch die Testperson, als A/B Tests, bei dem Testkunden mehrere Versionen eines Konzeptes gezeigt bekommen, um diese miteinander zu vergleichen und zu bewerten.

30 Minuten pro Test



1. Lernziele definieren und Testablauf vorbereiten
a. Was wollen wir lernen? Wie wollen wir testen? Mit wem wollen wir testen?

2. Test durchführen
a. Der Prototyp wird als Status „in Arbeit“ vorgestellt damit klar ist, dass Veränderungen und Verbesserungen durch das Feedback umgesetzt werden
b. Lass die Testperson laut denken und unterbreche sie nicht
c. Der Tester sollte den Prototypen so eigenständig wie möglich erkunden können. Achtung: Erkläre die Funktionen des Prototyps nicht!
d. Im Optimalfall führt eine neutrale Person das Interview / den Test durch, um die Testperson nicht zu beeinflussen. Damit das Feedback der Testperson gut aufgenommen wird, sollten die Entwickler des Prototyps als Zuhörer mit dabei sein.

3. Feedback erfassen
a. Jedes Feedback wird sorgfältig notiert – Zuhören steht im Vordergrund! Es geht nicht darum, das Konzept /den Prototypen zu verteidigen.
b. Eventuell Videoaufzeichnung / Fotografieren der Testdurchführung
c. Nutze die 4 Kategorien des Feedbackgrids, um möglichst viele Eindrücke aus dem Kundentesting mitnehmen zu können.

4. Verbesserungen aus Feedback ableiten und im neuen Prototypen umsetzen

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu User Test folgende Tools:

Außerdem brauchst Du:

  • Prototyp
  • Frageliste
  • Stifte
  • eventuell Kamera

Zwischenstand

Wenn Du hier angekommen bist, hast Du:

• Verständnis für Deinen Kunden und seine Bedürfnisse aufgebaut
• Viele unterschiedliche Ideen entwickelt
• Die besten Ideen durch kleine Prototypen visualisiert und erstes Kundenfeedback eingeholt

Aus dem Kundenfeedback weißt Du, dass Du am richtigen Weg bist und Du hast einen ersten Plan, wie ein neues Produkt oder Service gestaltet sein kann. Du merkst aber auch, dass dieser erste Plan noch mit vielen Unsicherheiten behaftet und die Idee noch nicht reif genug ist, um sie in die klassischen Entwicklungs- und Vertriebsprozesse Deines Unternehmens zu übergeben.

Um das Entwicklungsrisiko rund um das neue Produkt oder Service zu minimieren, muss mehr Marktfeedback eingeholt und auch ein erfolgsreiches Geschäftsmodell entwickelt werden. Dies im besten Fall mit minimalem Ressourceneinsatz und kleinem Risiko.

Genau für diese Situation wurde die Methode des Lean Startup entwickelt.

Lean Startup

Lean Startup ist nicht nur für Startups geeignet, sondern gerade etablierte Unternehmen können durch die Anwendung von Lean Startup Prinzipien im Innovationsmanagement besonders profitieren.

Denn bei Lean Startup geht es darum mit minimalen Ressourcenaufwand ein Produkt oder ein Service zu entwickeln, das Kunden wirklich wollen, weil es deren Bedürfnisse erfüllt. Dazu werden Elemente aus dem Lean Management angewandt, um Verschwendung zu vermeiden und frühzeitig den Product-Market-Fit zu erreichen. Dies ist immer dann vorteilhaft, wenn es darum geht ein neues Produkt oder Service in ein Umfeld mit großer Unsicherheit zu bringen.

Lean Startup ist eine iterative Methode, die dabei unterstützt, möglichst schnell herauszufinden, ob eine Idee am Markt angenommen wird und wieviel der Markt bereit ist dafür zu bezahlen. Durch das frühe Einbinden von Kunden wird das Entwicklungsrisiko reduziert, die Entwicklungsschnelligkeit gesteigert und Verschwendung von Zeit und Geld eliminiert. Bei Lean Startup muss die Bereitschaft vorhanden sein, mit unfertigen Produkten auf den Markt zu gehen. Im Idealfall entsteht dabei schnell und kostengünstig ein erfolgreiches Produkt mit hohem Kundennutzen.

Je nach Zielsetzung 2 Monate bis maximal 6 Monate
Viel Zeit braucht vor allem das Testen und Iterieren des Konzeptes.

Wie auch bereits bei den vorangegangenen Design Thinking Methoden, haben wir uns im Lean Startup jene Methoden herausgegriffen, die uns am besten und einfachsten umsetzbar erscheinen und diese auf den nächsten Seiten für Dich beschrieben.

Die meiste Zeit wirst Du beim Erstellen und Testen der MVPs verbringen. Das gewissenhafte Durchführen der User Tests ist dabei erfolgsentscheidend.

  • Lean Canvas befüllen # 17
    Mit dem Lean Canvas werden die wichtigsten Bestandteile der Idee in einem ersten groben Geschäftsmodell dargestellt
  • Hypothesen erarbeiten # 18
    Auf der Basis des Lean Canvas werden Hypothesen aufgestellt, für deren Verifizierung ein sogenanntes „minimum viable product“ beziehungsweise ein „minimum viable experiment“ entwickelt wird. Alle Einträge in die Felder des Lean Canvas, die nicht als sicher und bewiesen gelten, stellen Annahmen im aufgestellten Geschäftsmodell dar und müssen überprüft werden.
  • Minimum Viable Product (MVP) ausarbeiten und testen # 19
    Das MVP ist ein Produktprototyp, der nur aus den minimalsten Eigenschaften des zukünftigen Produktes oder Services besteht. Das MVP wird mit Kunden in Hinblick auf Bedarf, Nutzen, Preisbereitschaft und Differenzierung zur Konkurrenz getestet.
    Basierend auf Testergebnissen findet die Weiterentwicklung des Produktes oder Services statt.


Dieses Vorgehen wird so lange wiederholen, bis alle Hypothesen aus dem Lean Canvas überprüft und alle bisherigen Unsicherheiten in Gewissheit verwandelt wurden.

  • Business Model generieren mit den Business Model Cards # 20 und dem Business Model Canvas # 21
    • Wurde nach mehreren Iterationszyklen ein Produkt oder Service entwickelt, geht es nun darum das neue Geschäftsmodell umzusetzen und zu skalieren.

#17 Lean Canvas

Der Lean Canvas ist eine Weiterentwicklung des Business Model Canvas, zugeschnitten auf die Beschreibung neuer Ideen. Mit Hilfe des Lean Canvas geht man im Entwicklungsprozess von Innovationen den nächsten Detaillierungsschritt und verbindet das Konzept einer Idee mit dem Businessmodell, um schlussendlich zu einem profitablen neuen Produkt oder Service zu kommen.

Im Lean Canvas werden das ursprüngliche Problem, die Lösung, der Kundenutzen, die Vertriebskanäle, die Umsetzungskosten, mögliche Einnahmequellen, existierende Alternativen, mit denen man in Konkurrenz steht und Kennzahlen, mit denen der Erfolg im Markt gemessen werden kann, beschrieben. Es geht nicht darum möglichst viele Geschäftsmodell-Alternativen zu brainstormen, sondern einen ersten Entwurf des Businessmodels zu erstellen.

Die Fragen des Lean Canvas leiten Dich durch das Ausfüllen der einzelnen Felder. Der erste Entwurf des Lean Canvas bildet den Startpunkt für die folgenden Lernschleifen. Mit jeder neuen Lernschleife werde die Inhalte des Lean Canvas adaptiert und konkreter

Ungefähr 2 h



1. Kernteam zusammenstellen und zu einem gemeinsamen Termin einladen

2. Die Methode Lean Startup vorstellen und die weitere Vorgehensweise darlegen

3. Die Idee erläutern und ein gemeinsames Verständnis herstellen

4. Lean Canvas ausfüllen
a. Der Lean Canvas wird im Team ausgefüllt
b. Idealerweise wird der Lean Canvas als großes Poster ausgedruckt, aufgehängt und mit Haftnotizen befüllt.
c. Benutze unterschiedliche Haftnotizfarben, wenn eine Bedeutung dahinter liegt, zum Beispiel eine Farbe für Zielgruppe 1 und
    eine andere Farbe für Zielgruppe 2
d. Schreiben nur jeweils einen Gedanken auf jede Haftnotiz, halte Dich kurz.
e. Der Lean Canvas dient an dieser Stelle nicht dazu, möglichst viele neue Ideen zu generieren, sondern einen ersten,
    plausiblen Plan darzustellen.
f. Frage Dich bei jedem Eintrag: Wissen wir das oder nehmen wir das an?
g. Markiere alles, was Du nicht sicher weißt.

5. Neue Ideen, die bei der Bearbeitung aufkommen, werden in einem Ideenspeicher gesammelt und können in einer überarbeiteten Version des Lean Canvas integriert werden.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Lean Canvas
folgendes Tool: 

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#18 Hypothesen erarbeiten

Arbeitet man an der Umsetzung von Innovationen mit hohem Ungewissheitsgrad ist es zentral zu hinterfragen, an welcher Stelle man mit Gewissheit sagen kann „wir wissen, dass …“ und an welcher Stelle wir nur glauben die richtige Lösung zu kennen.
Alle Annahmen die „wir glauben“, stellen Hypothesen dar, die in weiterer Folge auf ihre Richtigkeit überprüft werden müssen.

Herausfinden wo Glaubensannahmen hinter dem ersten Entwurf des Lean Canvas stehen und diese in Hypothesen formulieren.
Die aufgestellten Hypothesen werden nach Relevanz und Unsicherheitsgrad bewertet. Jene Hypothesen mit der höchsten Relevanz und dem höchsten Unsicherheitsgrad gilt es so schnell und einfach wie möglich zu überprüfen. Das Ziel ist es, interne Irrtümer aus dem Geschäftsmodell zu beseitigen und tatsächlich Gewissheit zu bekommen, dass die Innovation von Kunden genutzt beziehungsweise gekauft wird.

1 bis 4 h



1. Nachdem der Canvas fertig ausgefüllt ist, frage Dich für jedes Feld: “Wissen wir das oder glauben wir das?”. Alles was Du nicht definitiv weißt, stellt eine Hypothese dar, die überprüft werden muss.

2. Schreibe jede Hypothese auf eine eigene Haftnotiz und platziere diese in der Hypothesenmatrix.

3. Zur Risikominimierung werden diejenigen Annahmen zuerst getestet, die das Geschäftsmodell am stärksten gefährden (Relevanz hoch und Unsicherheit hoch).

4. Tipp: Die wichtigsten Hypothesen verbergen sich zumeist im Feld „einzigartiges Wertangebot“ und im Feld „das Problem“. Diese Annahmen sollten als erstes überprüft werden.

5. Für die wichtigsten Hypothesen füllst Du einen Hypothesensteckbrief aus. Dieser Hypothesensteckbrief markiert den Übergang von der Hypothese zum „minimum viable product“ beziehungsweise zum „minimum viable experiment“.

6. Wenn Du überlegst wie die Hypothesen überprüft werden können, denke an die einfachste und ressourcenschonendste Möglichkeit die Dir einfällt.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Hypothesen erarbeiten
folgende Tools:


Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#19 MVP ausarbeiten und testen

Das wichtigste Ziel bei der Entwicklung neuer Produkte oder Services mit der Lean Startup Methode ist so schnell wie möglich herauszufinden, welches Produkt oder Service man wirklich anbieten soll.
Um das herauszufinden, ist es notwendig, jene Funktionen auszuklammern, die nicht unmittelbar dem Kundennutzen dienen. Kein vollständig ausgestattetes fertiges Produkt, sondern das „kleinste mögliche Produkt“ – das MVP (Minimum Viable Product) ist das Ziel.

Im Lean Startup wird eine Idee in Form eines MVP mit geringem Ressourceneinsatz visualisiert und getestet.
In der Praxis ist das die Version 1.0 des zukünftigen Produktes oder Services nur mit den notwendigsten Funktionen, diese aber gut umgesetzt.

Mit einem MVP wird getestet, ob für die entwickelte Idee auch ein Markt besteht. Das spart bei der Produktentwicklung Zeit, Geld und Ressourcen.

Oft ist die Bezeichnung MVP ein wenig irreführend, die einfachste und ressourcenschonendste Möglichkeit eine Hypothese zu testen, kann oft schon ein Interview mit einem Experten darstellen (minimum viable experiment). Besonders wenn es aber darum geht, die zentrale Werthypothese für den Kunden zu testen, sollte versucht werden im MVP das gesamte Wertversprechen darzustellen.

Ausarbeiten des MVP Konzeptes: 1-4 h
Herstellen des MVP: je nach Reifegrad des MVPs stark unterschiedlich
Testen: je nachdem wie aufwendig und wie viele Iterationen nötig sind, kann sich das Testen über mehrere Wochen hinziehen

1. Auswahl der zentralen Hypothesen
a. Für die relevantesten und unsichersten Hypothesen aus der Hypothesenmatrix werden mit Hilfe des
    Hypothesentemplates mögliche Ausprägungen von MVPs formuliert.

2. Brainstormen und Ausformulieren der MVPs
a. Für jede Hypothese werden folgende Themen ausgearbeitet:
    Wir testen indem wir? (z.B.: Kunden das neue Service vorstellen, eine Test-Homepage einrichten)
    Was messen wir? (z.B.: Anzahl der Kunden, die das Service sofort kaufen würden, Anzahl der geöffneten Links zum
    Shop auf Homepage)
    Wir sind überzeugt, wenn … (z.B.: mehr als 7 Kunden das Service sofort kaufen würden, mehr als 100 Klicks zum
    Shop auf Homepage getätigt werden)
b. Dieser Rahmen bildet die Basis beim Test des MVP.

3. Planung der Testphasen
a. Abgleich der benötigten und vorhandenen Ressourcen
b. Herstellung der MVPs
c. Auswahl der Testkunden / Test vorbereiten

Wird eine Hypothese im Test widerlegt, geht man einen Schritt zurück und überlegt sich anhand des Lean Canvas was nun geändert werden muss und verändert dementsprechend das Konzept basierend auf dem, was beim Testen gelernt wurde. Es ergibt sich eine neue Hypothese, die wiederum in Form eines MVPs getestet wird. Bewahrheiten sich schlussendlich alle Hypothesen, wird ein entsprechendes Geschäftsmodell umgesetzt.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu MVP folgendes Tool:

Arbeitsvorlage #18-19 Hypothesen erarbeiten

#20 Business Model Innovation

Nachdem die Werthypothese erfolgreich getestet und überprüft wurde, geht es nun darum zu entscheiden, mit welchem Geschäftsmodell das neue Produkt oder Service auf den Markt gebracht wird.
Dabei helfen die 55 Businessmodelcards, die von der Universität St. Gallen entwickelt wurden. Diese hat herausgefunden, dass 90 % aller bestehenden Geschäftsmodelle eine Kombination aus 55 Basismodellen sind. Diese 55 Businessmodels können herangezogen werden, um unterschiedliche Geschäftsmodelle für das neue Produkt oder das neue Service durchzudenken.

Mit Hilfe der 55 Businessmodelcards können unterschiedliche Geschäftsmodelle analysiert werden. Auf jeder Karte wird ein spezifisches Geschäftsmodell inhaltlich beschrieben sowie mit Hilfe von Beispielen anschaulich erklärt. Die Wahl des Businessmodells hat einen entscheidenden Einfluss darauf, wie im Anschluss der Launchprozess des Produktes oder des Service geplant werden muss.

Workshop: 1 bis 4 h

1. Abklären der Startbedingungen
a. Starten die Überlegungen für ein Geschäftsmodell für das neue Produkt / Service auf „grüner „Wiese“ oder wird das bestehende Geschäftsmodell als Ausgangsbasis herangezogen?

2. Vorauswahl treffen
    a. Basierend auf den Ergebnissen von Schritt 1 werden geeignete Modelle nach „Ähnlichkeit“ oder „Gegensatz“ zum bestehenden Geschäftsmodell aus den 55 Businessmodellcards ausgesucht

3. Gemeinsame Diskussion und Brainstorming anhand der 55 Businessmodellcards
    a. Möglichst viele Ideen sollen, inspiriert von den 55 Businessmodellcards generiert werden
    b. Ideenbewertung und Auswahl siehe # 13

4. Die vielversprechendsten Business Modelle werden in den Lean Canvas eingetragen (oder für Fortgeschrittene der klassische Business Model Canvas siehe #21).

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Business Model Innovation folgendes Tool:

  • 55 Businessmodel-Cards

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#21 Business Model Canvas

Mit dem Business Model Canvas werden die wesentlichen Komponenten eines Geschäftsmodells strukturiert erarbeitet.
Das Marktpotential einer neuen Idee wird visualisiert und verschiedene Varianten eines Geschäftsmodells miteinander verglichen. Auch für die Weiterentwicklung und zur Ideengenerierung, wie das Unternehmen in 2, 5 oder 10 Jahren erfolgreich wirtschaftet, ist die Methode gut geeignet.

Mit der Business Model Canvas Vorlage werden 9 Bausteine eines Geschäftsmodells erarbeitet. Stakeholder können je nach Bedarf in den Prozess mit eingebunden werden. Die Methode wird in Verbindung mit der Lean Startup Philosophie und oft gemeinsam als „Customer Co-Creation“ Workshop eingesetzt.

Workshop: 1 Tag

In einem gemeinsamen Workshop wird das ausgewählte Basisgeschäftsmodell (siehe # 20) nun genauer in seinen Eigenschaften ausgearbeitet. Insgesamt werden 9 Bausteine des Geschäftsmodells beschrieben. Gleichzeitig werden dabei die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Schritten verdichtet.

  • Customer segments: Definition jener Kundengruppen, die erreicht werden sollen. siehe Lean Canvas # 17
  • Value propositions: Darstellung des Nutzens für den Kunden. siehe Lean Canvas # 17
  • Channels: Vertriebswege des Produktes oder des Services
  • Customer relationships: Wie wird die Kundenbeziehung gestaltet?
  • Revenue streams: Wie wird mit dem Geschäftsmodell Geld verdient?
  • Key resources: Welche Ressourcen benötigt das Modell?
  • Key activities: Die wichtigsten Tätigkeiten, um das Modell umzusetzen.
  • Key partnerships: Wer sind wichtige Partner?
  • Cost structure: Die wesentlichen Kostenpunkte, um das Modell umzusetzen

1. Idealerweise wird der Business Model Canvas als großes Poster ausgedruckt, aufgehängt und mit Haftnotizen befüllt.
Nun geht es nicht mehr darum möglichst viele Ideen zu generieren, wie das Geschäftsmodell gestaltet sein könnte, sondern dieses im Detail zu spezifizieren.

2. Jedes Feld des Business Model Canvas wird nach der gemeinsamen „groben Definition“ in Form eines eigenen Arbeitspakets ausgearbeitet und die Umsetzung im Unternehmen als neues oder adaptiertes Geschäftsmodell implementiert.

Wie schlussendlich ein neues Geschäftsmodell im Unternehmen umgesetzt wird, hängt stark von internen Prozessen und Vorgaben ab. Mit der Vorgehensweise zur Entwicklung von neuen Ideen und die rasche Einholung von Marktfeedback, wie wir sie hier in der Plug & Play Innovation Box beschrieben haben, ist auf alle Fälle die richtige Basis geschaffen, um ressourcenschonend und erfolgreich ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu Business Model Canvas folgendes Tool:

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

#22 Green Transformation Cards

Die Green Transformation Cards unterstützen einfach, wirkungsvoll und spielerisch den Start zur Klimaneutralität.
Sie unterstützen dabei

  • ein gemeinsames Verständnis zu Klimaneutralität und Nachhaltigkeit im Unternehmen zu schaffen,
  • Hebeln, Maßnahmen und Einflussgrößen auf Umweltauswirkungen im Einflussbereich des Unternehmens zu identifizieren,
  • kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen zu priorisieren und
  • Umsetzungsschritte festzulegen und das „große Bild“ zu entwerfen.

In 10 Kategorien gibt es rund 100 Maßnahmenvorschläge zur grünen Transformation. Die Maßnahmen sind einfach verständlich beschrieben und eignen sich sowohl für produzierende als auch für dienstleistende Unternehmen. Bei der Arbeit mit den Karten werden passende Maßnahmen identifiziert, priorisiert und ein gemeinsames großes Bild des Weges zur Klimaneutralität entsteht. Klimaschutz ist Teamwork, daher orientieren sich die Karten an unternehmerischen Verantwortungsbereichen: Strategie & Reporting, Kulturwandel, F&E & Ecodesign, Einkauf & Lieferkette, Produktion, Gebäude & Infrastruktur, Mobilität, Marketing & Vertrieb, Finanzierung & Geschäftsmodelle.

Planen Sie rund 3–4 Stunden für den Workshop sowie ausreichend Vorbereitungszeit vorab für die Teilnehmenden ein.

Unterstützer:innen gewinnen
Erklären Sie vorab allen Workshopteilnehmer:innen, worum es geht. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Dringlichkeit und holen
Sie sich das Commitment für die Teilnahme am Workshop als auch für die Vorbereitungsaufgaben ab.

Workshop planen

  • Wählen Sie Teilnehmer:innen aus
  • Legen Sie Datum, Ort und Setting für den Workshop fest
  • Planen Sie drei bis vier Stunden Zeit ein und erstellen Sie einen Ablaufplan
  • Verteilen Sie Kategorien und Maßnahmenkarten an ausgewählte Prozessverantwortliche (z. B.: Einkauf & Lieferkette an Einkaufsleiter:in) und laden Sie Ihre Kolleg:innen ein, bereits vorab Ideen zu sammeln.


Unterlagen vorbereiten

  • Green Transformation Canvas downloaden und so groß wie möglich ausdrucken
    – Download auf www.greentransformationcards.at
  • Bitten Sie Kolleg:innen ihre Ideen während der Vorbereitung zu verschriftlichen und in den Workshop mitzubringen.
  • Für das Feld 1 „Ist-Situation“ im Green Transformation Canvas sind bestehende Unterlagen aufzubereiten.


Zeit- und Ablaufplan

  • Setting the stage (15-20 min): Stellen Sie das Ziel und den Ablauf des Workshops vor. Stellen Sie den Green Transformation
    Canvas als Arbeitsunterlage für den Workshop vor.
  • Ausgangsbasis schaffen (30-35 min): Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis zur Ausgangssituation (Feld 1). Brainstormen
    Sie gemeinsam welche Chancen sich für Ihr Unternehmen in Bezug auf Klimaneutralität ergeben (Feld 2). Geben Sie den
    Teilnehmer:innen Zeit, ihre persönlichen Ziele am Weg zur Klimaneutralität zu formulieren (Feld 3).
  • Maßnahmen erarbeiten (90-120 min): Besprechen Sie Schritt für Schritt die für Ihr Unternehmen relevanten Kategorien durch.
    Dazu startet immer jene Person, die im Vorfeld Ideen zur entsprechenden Kategorie vorbereitet hat. Laden Sie zu Ergänzungen
    aus der (Klein-)Gruppe ein. Tragen Sie Ideen für Maßnahmen in das Feld 4 ein.
  • Nächste Schritte planen (30-60 min): Reservieren Sie ausreichend Zeit, um die nächsten Schritte zu planen (Feld 5). Diese
    könnten lauten: Konkretisierung der ersten Maßnahmenvorschläge in Kleingruppen, planen eines nächsten Meetings zur
    Bewertung & Priorisierung der Maßnahmenvorschläge, besprechen der Workshopergebnisse mit ausgewählten Stakeholdern,
    um weitere Unterstützer:innen zu gewinnen.
  • Abschluss (10-15 min): Klären Sie ab, ob nach der Planung der nächsten Schritte alle konkret wissen, welche Aufgaben Sie aus
    dem Meeting mitnehmen. Nutzen Sie die letzten 5 Minuten im Meeting für einen guten Abschluss. Lassen Sie jede/jeden
    Teilnehmenden kurz in einem Satz zusammenfassen, wie er/sie den Workshop erlebt hat.

In der Plug & Play Innovation Box gibt es zu den Green Transformation cards folgendes Tool:

Außerdem brauchst Du:

  • Haftnotizen
  • Stifte

Unterstützung durch den
Green Tech Valley Cluster

Wir bieten Dir weitere Dienstleistungen an und begleiten Dich am Weg zum Innovationschampion:

  • Workshop Green & Lean Innovation
    Unser Workshopformat für die Entwicklung von Ideen nach dem Lean Startup Prinzip.
  • Workshop Green Design Thinking
    Unser Workshopformat als Einstieg in die Design Thinking Philosophie.
  • Freiraum zum Denken und zur Projektentwicklung
    Es stehen 3 verschiedene Räume im Science Tower zur Verfügung:
    • unsere Lounge im Erdgeschoß, die für Workshops mit Gruppen bis zu 20 Teilnehmern und für Start-up Pitches genutzt werden kann
    • unser innospace für bis zu 8 Teilnehmer, mit 360° Arbeitswänden ausgestattet mit Smartboard, Whiteboards und Glaswänden
    • und unser „Skyroom“ im 14. Stock des Science Towers mit fantastischer Aussicht
  • Technologie Round Table
    Aktuelle technologische Fragestellungen werden in einer ausgewählten Expertenrunde diskutiert.
  • CDO Group
    Das Treffen der Digitalisierungsverantwortlichen mit Fachexperten zum gemeinsamen Austausch.
  • Green Tech Innovators Club
    Das Treffen der Forschungseinrichtungen, F&E-Leiter und innovativen Persönlichkeiten zur gemeinsamen Projektentwicklung.
  • Green Tech Jam
    Unser Hackathon bei dem Studierende innerhalb von 48 Stunden Problemstellungen aus der Umwelttechnik lösen.
  • Green Tech Challenge
    Stellt eine umfassende Aufgabenstellung dar, die im Rahmen eines Studienprojekts ein Semester lang von Studenten bearbeitet wird.


Für di
e Unterstützung bei der Erstellung unserer Plug & Play Innovation Box
danken wir ICG – Integrated Consulting Group.

Weitere Werkzeuge im
Innovationsmanagement

Lead User Identifikation & Integration – erkennt Marktbedürfnisse früher als der Durchschnittskunde

Lead User sind sehr innovative Pioniere, die aus Unzufriedenheit mit bestehenden Produkten oft schon selbst Lösungen entwickeln und den aktuellen Marktbedürfnissen voraus sind. Lead User können Personen, Organisationen oder Experten sein. Ziel der Lead User Methode ist es, Produkte/Dienstleistungen zu entwickeln, die besonders marktnah und kundenorientiert sind. Die Methode wurde am MIT von Eric von Hippel entwickelt.

Lead User werden frühzeitig in die Ideengenerierung für Innovationen eingebunden, um das Herstellungs- und Verkaufsrisiko zu minimieren und ein besseres Marktverständnis und eine intensivere Kundenbindung zu erzielen. Die Identifikation von Lead Usern ist sehr kosten- und zeitintensiv. Erfolgskritisch ist die lange Bindung des Lead Users an das Unternehmen sowie das Vermeiden der Entwicklung eines Nischenprodukts.

Zur Umsetzung muss zuerst jener Produktbereich identifiziert werden, in dem ein Lead User Projekt durchgeführt wird. Recherche von Marktrends in diesem Bereich mit Experteninterviews, Szenarioanalysen und Delfi-Studie. Festlegen der Charakteristika von Lead Usern und Identifizieren von solchen. Unter anderem durch: Selbstselektion (Ideenwettbewerbe), Screening auch in analogen Märkten (weisen Ähnlichkeit in Bezug auf die verwendete Technologie auf) und Pyramiding (soziale Netzwerke sequentiell durchsuchen). Sind Lead User identifiziert und zur Zusammenarbeit bereit, wird in mehrtätigen Workshops gemeinsam an neuen innovativen Produktkonzepten gearbeitet und die Ergebnisse daraus evaluiert.

Weiterführende Links:

Trendanalyse – blickt in die Zukunft eines Produktes oder Sevices

Trend-, Technologie- und Marktanalysen haben wesentlichen Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens und seiner Produkt- / Servicestrategie. Das Ziel solcher Analysen ist es, diese Strategien zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, sodass sie den zukünftigen Marktanforderungen (besser) entsprechen.

Trend-, Technologie- und Marktanalysen werden eingesetzt, um herauszufinden welche Trends und Technologien das Produkt / Service maßgeblich beeinflussen, verändern oder verdrängen könnten.

Umsetzung durch klassischen Desk Research, um auf bereits vorhandenes Wissen zurückzugreifen oder auch mit Hilfe entsprechender BIG-Data Software.

Technologie- Trendanalyse: Welche Technologien sind in unserem Markt? Welche wendet der Mitbewerb an? Welche neuen Technologien können interessant sein, da sie entweder das Produkt verbessern / obsolet / preislich günstiger machen? Welche Start-ups / Forschungseinrichtungen beschäftigen sich mit dieser Technologie?

Marktanalyse: Recherche von sozioökonomischen Trends, Bevölkerungsentwicklung, Altersverteilung, Identifikation von aufstrebenden Märkten und Marktlücken, Rahmenbedingungen wie Gesetze / Verordnungen und Konkurrenten im Markt.

Weiterführende Links:

Kernkompetenzanalyse – entwickelt Innovationen aus der vorhandenen Expertise im Unternehmen

Aufgrund der Analyse der Kernkompetenzen, die das Unternehmen einzigartig für seine Kunden im Gegensatz zum Mitbewerb macht, werden neue Anwendungen und Produkte entwickelt. Daher gilt es, Kernkompetenzen geschickt zu identifizieren, zu stärken, auszubauen und zu nutzen. In zwei Schritten werden die Konkurrenz und das Substitutionsrisiko analysiert. In dieser strategischen Arbeit werden Innovationsansätze aus der eigenen Unternehmensexpertise gewonnen.

Umsetzung
Einzelpersonen bis Großgruppen, Expertenwissen zu eigenem Unternehmen, der Konkurrenz sowie der Kundengruppen nötig. Am Beginn werden Kundengruppen und Konkurrenten gesammelt, auf die in der Kernkompetenzanalyse Bezug genommen wird. Danach werden Fähigkeiten / Ressourcen / Potentiale des Unternehmens gesammelt und einzeln auf Post-its geschrieben. Diese Kompetenz-Post-its werden dann in der Kernkompetenzpyramide analysiert.

Potentiale
1. Sammeln von Potentialen / Ressourcen / Kompetenzen, die das Unternehmen auszeichnen. Welche Kunden / Partner waren echt begeistert von uns? Auf welche Erfolge sind wir stolz? Was ist in schwierigen Situationen gut gelungen? Wo werden wir besser als andere wahrgenommen? Wo hängen wir unsere Konkurrenz ab?
2. Bewerten der Kompetenzen in Form einer Pyramide, nach folgenden Phasen:
– Wertvoll für den Kunden
– Selten – besser als Konkurrenz
– Schwer imitierbar
– Potential für neue Geschäftsfelder
3. Jede Kompetenzkarte startet ganz unten in der Pyramide (Wertvoll für den Kunden). Wird die nächsthöhere Phase durch die Kompetenz auf der Karte erfüllt, rückt die Karte eine Phase nach oben. Bis an der Spitze der Pyramide (Potentiale für neue Geschäftsfelder) nur mehr eine Kernkompetenz oder ein Bündel an Kernkompetenzen steht.

Weiterführende Links:

Grazer Innovationsmodell – macht das komplexe Thema Innovationsmanagement begreifbar

Viele Unternehmen haben die Bedeutung von Innovation klar erkannt und innovieren, um sich gegen den Wettbewerb durchzusetzen oder die Position zu halten.

Das Innovationsmodell BIG Picture™ ist ein ganzheitliches, strategieorientiertes, zyklisches Modell, das als “Innovationsmotor” vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen gut eingesetzt werden kann. Es macht das komplexe Thema Innovationsmanagement mit seiner Strategieeinbindung, den möglichen Innovationsklassen von inkrementell bis hin zu radikal, den operativen Prozessen und Entscheidungsschritten quasi auf einen Blick begreifbar.

Entwickelt nach den qualitätssichernden Prinzipien der Design Science basiert BIG Picture™ auf jahrelangen praktischen Erfahrung mit Innovationsvorhaben in Unternehmen und der wisschaftlichen Analyse der exisitierenden Innovationmodelle.

Weiterführende Links:

Agile Methoden – arbeiten in vielen, kurzen Zyklen Kundenfeedback flexibel ein

Agiles Management wendet iterative Zyklen an, um komplexe Probleme zu lösen und auf Abweichungen vom ursprünglichen Plan schnell reagieren zu können. Agile Methoden stammen ursprünglich aus der Softwareentwicklung und müssen für das klassische Projektmanagement und die Entwicklung von Hardware individuell angepasst werden.

In Phasen hoher Unsicherheit bezogen auf die Anforderung (was) und auf die technologische Umsetzung (wie) eignet sich eine iterative, agile Herangehensweise am besten. Der Schwerpunkt liegt auf der fortlaufenden Verbesserung des Prozesses, des Produktes und des Kundenverständnisses. Unter den vielfältigen agilen Methoden ist SCRUM jene, die sehr häufig auch in anderen Bereichen außerhalb der Softwareentwicklung eingesetzt wird, denn SCRUM beschreibt ein agiles Rahmenwerk für das Projektmanagement, das auch für Produktentwicklungen gut eingesetzt werden kann.

In kleinen, interdisziplinären Teams, die auch räumlich zusammenarbeiten, werden in Zyklen (Sprints) Aufgabenpakete abgearbeitet. Das Ergebnis eines jeden Sprints wird den Kunden zur Einholung von Feedback vorgelegt. Im nächsten Sprint wird das Teilprodukt unter Berücksichtigung des Kunden Feedbacks weiterentwickelt. Die agile Methode erlaubt es so flexibel auf Änderungen der Kundenwünsche zu reagieren. Die Teams organisieren sich und ihre Arbeitsunterlagen selbst. Dies setzt einen lateralen Führungsstil voraus und eine gute Kommunikationskultur.

Weiterführende Links:

Effectuation – arbeitet mittelorientiert statt zielorientiert nur mit leistbaren, vorhandenen Mitteln

Effectuation ist eine Methode unternehmerischen Denkens, die die vorhandenen Mittel in den Mittelpunkt der Problemlösung stellt. Effectuation folgt nicht der kausalen Logik (Zieldefinition, Planung, Umsetzung), sondern fragt: „Was kann mit vorhanden Mitteln getan werden?“

Effectuation wird insbesondere in Phasen der Ungewissheit angewandt, denn alles was selbst gestaltet werden kann, muss nicht vorhergesagt werden und verringert damit die Ungewissheit. Gestaltbar ist das was beim Einsatz vorhandener Mittel einen leistbaren Verlust aufweist, oder was durch Partner ermöglicht wird. Daher werden auch noch wage Vorhaben veröffentlicht, um Partner zu finden, die neue Mittel einbringen und somit die Möglichkeiten des Handelns erweitern.

Ablauf:
Mittelorientierung statt Zielorientierung – die Mittel bestimmen was machbar ist.
Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag – riskiere nur das, was verloren gehen kann.
Partnerschaft statt Konkurrenz – Erweiterung der Möglichkeiten durch Kooperation.

Weiterführende Links:

Disruption – ist völlig neu und verdrängt Bestehendes vollständig vom Markt

Eine disruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung vollständig verdrängt.

Ein Unternehmen, das Disruption für die Geschäftsentwicklung nutzt, konzentriert sich nicht (nur) am bestehenden Markt und bestehenden Kunden, sondern versucht durch völlig neue Angebote in weniger attraktiven und den unteren Marktsegmenten Fuß zu fassen. Wenn die Produkte und Dienstleistungen reif werden, springen sie schrittweise in andere Segmente über und greifen die lukrativen Geschäfte der Etablierten an.

Echte Disruptionen können die gesamte Branche durchrütteln, neue Spielregeln definieren und erfolgreiche Geschäftsmodelle kippen.

Weiterführende Links:

Ihr
Ansprechpartner

Bernhard Puttinger
Geschäftsführer
+43 316/40 77 44 17
puttinger@greentech.at

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